Ostatnie lata i pandemia doprowadziły do trwałych przemian w sposobie pracy i funkcjonowania zespołów pracowniczych. Osoby zarządzające firmami oraz działy HR muszą mierzyć się z nowymi wyzwaniami, takimi jak upowszechnienie się zespołów hybrydowych oraz zdalnych. Mając na uwadze te aktualne trendy oraz sformułowane przez ONZ Cele Zrównoważonego Rozwoju 2030 dotyczące dobrostanu, naukowcy z Wydziału Psychologii i Kognitywistyki UAM zrealizowali projekt badawczy „Dobrostan i zespoły”.
Projekt miał pomóc zrozumieć, jak dbać o dobrostan pracowników i pracowniczek wykonujących swoją pracę w różnych typach zespołów. Badacze nie tylko zweryfikowali kilka utartych mitów na temat pracy zdalnej, ale także ustalili, że firmy mogą podejmować skuteczne działania w celu zwiększania dobrostanu swoich pracowników i pracowniczek, m.in. wprowadzając rozwiązania zwiększające elastyczność pracy, inwestując w rozwój liderów i liderek oraz wspierając efektywną (ale nie za częstą) komunikację w zespołach.
Badanie zostało przeprowadzone na grupie niemal 1300 osób pracujących w zespołach, pochodzących głównie z Polski i USA. Naukowcy zbadali dobrostan uczestników i uczestniczek badania, tzn. to, czy praca wiązała się dla nich z pozytywnymi odczuciami, stanem zadowolenia i komfortu. Następnie sprawdzone zostało aż 26 ważnych elementów związanych z organizacją i warunkami pracy (np. stanowisko pracy lub komunikacja w zespole). Wyniki sprawdzano osobno w grupach osób pracujących w tradycyjnych, stacjonarnych zespołach, ale także w tych zdalnych i hybrydowych (tzn. takich, w których część osób pracuje „na miejscu”, a część zdalnie). Dzięki zastosowaniu dokładnych analiz statystycznych możliwe było ustalenie, o co konkretnie osoby zarządzające każdym z tych zespołów powinny dbać, aby ich działania prowadziły do możliwie najlepszej poprawy dobrostanu pracowników i pracowniczek.
Badacze ustalili, że dla pracowników z tradycyjnych, stacjonarnych zespołów, relatywnie najważniejsze jest zadowolenie z wyposażenia i jakości stanowiska pracy. Jednocześnie, co zaskakujące, elementy te były oceniane przez ludzi pracujących „z biura” gorzej niż przez ich zdalnych kolegów i koleżanki. Wyniki badania sugerują więc, że zarządzając tradycyjnymi zespołami, warto rozważyć zwiększanie autonomii pracowników w taki sposób, aby mogli oni w pewnym zakresie decydować o wyposażeniu własnego miejsca pracy. Z kolei dla dobrostanu osób pracujących w mieszanych, tzn. hybrydowych zespołach, żaden czynnik nie był tak ważny jak elastyczność pracy. Zapewnianie możliwie wielu rozwiązań z tego zakresu powinno przyczyniać się do poprawy komfortu i zdrowia takich osób znacznie bardziej niż inwestowanie w ich stanowiska pracy czy zajmowanie się kwestiami komunikacji i relacji w zespole. Wreszcie, dla osób pracujących w zespołach wirtualnych (czyli takich, w których każdy pracuje zdalnie) najważniejsze okazały się relacje i komunikacja z osobą bezpośrednio zarządzającą zespołem – liderem lub liderką. Wyniki badania potwierdzają także, że im częściej pracownicy i pracowniczki z zespołów wirtualnych mogli komunikować się „z włączonymi kamerkami”, tym lepiej czuli się, wykonując swoją pracę.
Badanie zostało zrealizowane przez zespół z Wydziału Psychologii i Kognitywistyki Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, który prowadził dr Jarosław Grobelny – psycholog biznesu, zajmujący się na co dzień zagadnieniami rekrutacji, zarządzania opartego na dowodach i analizy danych w HR.
Raport z kompleksowym omówieniem pełnych wyników badania został udostępniony w platformie wymiany wiedzy naukowej ResearchGate: Dobrostan i zespoły. Raport z badania poziomu dobrostanu oraz czynników, które kształtują go wśród osób pracujących w zespołach stacjonarnych, hybrydowych i zdalnych
Z badaczami można skontaktować się, wysyłając e-mail na adres jaroslaw.grobelny@amu.edu.pl